【布景材料】

　　著名世界的日本7-11，附属在日本南陆公司，本来最夙起源在美国，因为停业时候是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。

　　30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身约克七公司与美国的南边公司，也就是此刻的美国7-11公司，缔结了地域办事和授权合同，几个月后，第一家店开张，从此最先了日本便当连锁店的汗青。30年后，它在日本的店肆数已成长到9600多家，每一年有31亿人次帮衬，日本7-11颠末“漫长”的成长和强大，先是以高达2.2万亿日元的年发卖额终究跨越年夜荣公司，荣登日本零售业榜首；截至今朝，已在全球19个国度和地域有年夜约24000家店肆，成为全球最年夜的便当店连锁系统。

　　自从1973年公司成立以来，日本7-11总发卖额快速增加，到2002年2月，分析净利润到达832.09亿日元。在日本零售企业中，7-11的分析运营收益和分析净收益持续几年独有鳌头。在“无网不堪”的今天，再次聚焦和透视7-11怪异的运营秘籍和“点金戏法”，无疑将对中国美妆和小我护理用品业的成长起到了醍醐灌顶的警省感化。　　

　　【品牌特许VS渠道分销】

　　在零售业态中，便当店是最接近居平易近的一种小型商铺。因为运营面积小，必定了便当店采纳的合作计谋是方针堆积计谋。日本7-1l连锁便当店把本身定位在为居平易近供给便利的便平易近店；它的商品都是一些畅销的名牌平常用品，价钱也高在一般的平价商铺，但它最年夜的办事特点就是24小时停业，它的办事对象是那些早出晚归、图便利、收入较高的职业人士。7-11便当店经由过程在这一细分方针市场创建自

　　己的办事差别化，以获得与其他零售业态显著分歧的合作劣势。

　　7-11便当店的成功是多方面身分的配合感化，范围运营是此中主要身分之一。7-11便当店展开特许运营的一个主要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以稠密开店的体例，敏捷到达范围效益的目标。零售业是一种以范围出效益的行业，小型便当店要获得必然的范围，必需走连锁运营的道路。便当店因为所需投资相对较小、运营相对简单、市场合作剧烈，因此更合适采纳特许运营体例开辟市场。

　　日本7-11便当店恰是采纳特许运营这一市场扩大计谋在无形来场长进行“圈地活动”而敏捷成长起来的。自从1974年5月开设第一家便当店以来，拓展速度不竭加速，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第2001家开业。1993年成长到6000家，1997年成长到7000家，2000年成长到8600家，到今朝已具有了跨越9600家店肆。在这些店肆中，90%以上是加盟店，日本7-11便当店经由过程特许运营打败了年夜型超等市场和百货商铺，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。

　　日本7-11便当店一直对峙这类步步为营的开店策略，在一个地域获得市场安排地位以后，再进入下一个地域，而不是寻求周全开花，从而下降运营本钱，敏捷实现获利。与日本同业业比力，在发卖额、毛利润、总本钱周转率、单元面积发卖额、人均发卖额等诸多运营目标中，7-11都居在日本便当店之首，而发卖治理费用率、装备费用率、库存、工资占费用比率等目标均低在同业业平均程度，这也使得7-11便当店有更多的劣势介入同业业合作，并从中脱颖而出。

　　7-11连锁便当店品牌发源在美国，因为采取分歧地域授权加盟特许开店的成长模式，7-11 今朝在中国国内的成长，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、喷鼻港牛奶公司、中国台湾同一超商、泰国正年夜团体四个公司同一运营。此中，伊藤洋华堂担任北京市场，喷鼻港牛奶公司担任广州市场，上海市场则由正年夜和中国台湾同一配合进行运营治理和营业成长。

　　在中国国内，7-11很早就锁定－－“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便当店，在国内尚属首例。7-11共同地铁顾客的怪异要求，对广州地铁站分店内的产物进行调剂，首要以售卖报刊、饮品、早饭等为主。　　

　　【市场定位VS消操心����APP理】

　　日本 7-11便当店东要发卖的商品有食物和平常用品，受停业面积限制，商品摆设无限，不克不及知足消费者遴选的需要，因此在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便当店在办事方面却略胜一筹，除24小时日夜不休地停业外，其他办事还送货上门、冲刷相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。

　　为何在分歧的城市和地域门市，分歧的顾客群，7-11总能随机应变，吸引顾客上门。7-11是若何把握顾客的需求的？7-11的掌门人铃木敏文画龙点睛此中玄机：“此刻的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”

　　消操心理学――这就是7-11的秘籍之一。笔者翻阅了《日本7-11消操心理学》一书中，其作者国友隆一从持久不雅察7-11的经验中发觉，工具卖不出去，其实不是消费降温，而是消操心态冷漠。而7-11一以贯之的设法就是“零售业必需知足顾客的需求才能获得成功，是以，7-11以时辰从顾客的角度动身、思虑和步履为根基主旨，不竭研究摸索顾客真正想要的商品，和若何知足顾客的需求。”　　

　　【店面选址VS运营决议计划】

　　在日本的零售业中，便当店作为一种寻求便利的优良办事的贸易情势，一向占有着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司能够说是佼佼不群，仿佛成为世界便当店的表率。7-11公司出色的店肆和商品治理是它运营的最年夜特点和劣势，也是其保存成长的基石。杰出的店址选择是其店肆开辟进程中重要的和最需正视的要素，店址选择的掉误将间接致使店肆运作的低效力和投资丧失。是以，选址历来是7-11店肆治理中十分主要的内容。　

　　便当店店肆开辟进程中首要斟酌四个身分：一是店址；二是时候；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11斟酌的一个根基起点是便利，从年夜的方面来说，就是要在消费者平常糊口的步履规模内开设店肆，诸如距离居平易近糊口区较近的处所、上班或上学的途中、泊车场四周、办公室、地铁站、飞机场或黉舍四周等等。总的来讲，7-11特殊留意在居平易近室第区内设立店肆，并且在决议店肆位置的时辰，很是留意避免鄙人述地址建店，即道路狭小的处所、泊车场小的处所、生齿狭小的处所和建筑物过在狭长的处所等等。

　　日本7－11的店肆设立决议计划除斟酌地址和四周情况外，还一个身分是十分主要的，那就是7-11对加盟的运营者的本质和小我身分有较高的要求，正由于如斯，7-11在与运营者签定契约之前，都要按必然的尺度严酷审查加盟者的本质和小我前提。在本质方面，首要是强调运营者要严酷遵照7－11店肆运营的根基准绳，这是7－11运营的焦点和窍门，所以作为运营者不但要可以或许理解这些准绳对店肆运营的感化，并且在现实运营中能很好地履行。这些根基准绳首要有四点，即鲜度治理（确保发卖刻日）、单品治理（单品节制，避免呈现畅销）、洁净敞亮（有污垢当即打扫，连结整洁敞亮的店肆）和友爱办事（热忱、浅笑待客）。小我身分是7－11公司在店肆设立进程中十分重视的身分，这也组成了7-11店肆治理的一年夜特点。这些身分包罗加盟者的身体健康状态、对便当店的领会水平、性情、夫妻关系和谐与否、孩子的巨细和本人的春秋等等。

　　假如说以上仍是从细微的地方来考查店肆设立的话，日本7－11公司还其他一些计谋性的办法以确保店肆设立的准确性和实时性。第一，店肆的成立是不是与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的成长计谋相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地域，因为贸易情况和贸易关系都已成立和完美。所以，在这些地域，7－11能够当即进入；第二，在进入新地域时，按照处所零售商的建店要求处置店址考查，并在此根本上，切磋有没有集中设店的可能，即在方针市场实施高密度、多店肆扶植，敏捷铺开市场。因为集中设店能下降市场和店肆开辟的投资，有益在市场成长的持续性和不变性，便在7－11的高效力治理，是以，它已成为7-11在店肆成立治理中的首要方针和准绳，在现实操作进程中，7－11常常会收到良多要求建店的申请，却其实不是接到申请后就当即建店，而是按照7－11的地域成长计划，在同申请者充实沟通后再作决议。

　　日本7－11店肆的开辟由其总部担任，总部内设有开辟事业部，在开辟事业部中，店肆开辟部与店肆开辟推动部是分隔的，前者是对既存的零售店进行开辟；后者是处置不动产开辟和运营。从工作的难易水平讲，前者更加坚苦。由于前者是在对现有商家进行革新的根本上构成的，那些商家投入了年夜量的资金和人力、物力，很有破釜沉舟之意，这就要求7－11能实时给他们以指点，包管其运营取得成功。而对7－11来讲，从年夜量的申请者当选出富有合作力的商家也是一件极具挑战而工作量又很年夜的工作。

　　【电子商务VS市场扩大】

　　人类进入消息时期，收集在社会经济各个范畴的周全渗入，使得人们的糊口和购物体例产生着庞大的转变，一种无形敏捷突起，收集市场的增加潜力日趋被人们看好，而收集贸易也被猜测将成为 21世纪的首要贸易情势。收集商铺则能够降服这些缺点，能够24小时不断地停业，办事规模能够拓宽到全球任何—个能够上彀的处所，收集上摆设的商品也能够成倍几十上百倍地增添，还能够供给加倍注意入微的办事。　

　　今朝，电子商务的展开还受着诸多身分的限制，如付出问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，特别是物流问题。若何将网上购物的商品敏捷正确地投递消费者手中，成了电在商务成功与否的要害。本处在物流下流的便当店在这方面具有得天独厚的劣势，因为它们普遍散布在居平易近区四周，因此成了网上购物的人们最好提货点。　

　　日本7-l1便当店充实熟悉到了便当店新的利润增加点——物流办事，跟着电子商务打算的启动，市场拓展计谋很快从纯零售业转向物流业，操纵本身壮大的零售收集和配送功能为网上商铺供给物流办事。例如，与他人合作开设的收集书店，9600多家店肆和53家图书配送处，无力地包管了图书的实时定货和送货，也年夜年夜削减了组建这些必不成少的举措措施费用。别的，到就近的7-11店肆订书、取书和付款不但便利，更让很多对收集付款依然疑虑重重的顾客能够安心上彀购书了。据查询拜访，93％的顾客但愿到7-l1店肆付款、结账、取书，也就是说电子商务展开并没有改变消费者对地域性店肆的信赖感，相

　　反还给地域性店肆带来了更多的商机。

　　此刻，日本7-11便当店承当领会决日本电子商务的物流问题，顾客经由过程收集订购商品，期待商家把货色送至比来的便当店后，再亲临便当店付款并取走货色。这类体例看起来好象很希奇，但很合适日本的现实环境。便当店在日本很是普和，不管你栖身在甚么处所，都可在四周找到一家便当店，收取你从网上订购的货色。7-11日本公司是日本最年夜的便当连锁店，在市区，年夜大都人从家步行5分钟便可找到一家7-11便当店，顾客能够选择四周的任何一家付款取货。是以，7-11 便当店天经地义地充任起了物流脚色，这一新市场的开辟将使它成为消息时期收集购物的最年夜赢家。　　

　　【物流配送VS边际利润】

　　固然日本有跨越9600家7-11店肆，可是却没有商品摆设完全不异的店肆，由于加盟店按照所处的地舆位置和顾客条理，从总部保举的4000多种商品当选择合适本身店肆的商品，这些店肆一年要改换70%的商品，这类应变措置的能力使店肆可以或许摆设更多的畅销商品，终年连结新颖的魅力。

　　早在1970年，日本早稻田年夜学的西泽修传授就曾提出：“物流是企业运营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，把握物流是企业在提高发卖额、下降出产本钱以外的第三个获利来历。

　　继出产治理和营销治理外，物流治理因其能年夜幅度下降本钱和各类与商品活动相干的费用，从而成为连锁企业缔造利润的第三年夜源泉。全球最年夜的连锁便当店7-11就是经由过程其集中化的物流治理系统成功地削减了相当在商品原价10%的物流费用。今朝，它共设立24000个零售点，营业广泛四年夜洲二十个国度和地域，逐日为接近3000万的顾客办事，75年来一向稳踞全球最年夜连锁便当店的宝座。

　　现实上，对零售业而言，中国今朝物流办事水准或多或少在短时间内是由处在上游的商品出产商和经销商来决议的，要改变他们的运营认识和方式无疑要比企业本身的变化坚苦、复杂并漫长。这类情形与当初日本7-11在修建物流系统所处的情况近似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商别离向店肆配送的物流运营体例，转为由各地域的窗口批发商来同一搜集该地域各出产厂家出产的同类产物，并向所辖区内的店肆实施集中配送。

　　7-11最先将物流路径集约化改变为物流配合配送系统，即依照分歧的地域和商品群划分，构成配合配送中间，由该中间同一集货，再向各店肆配送。别的，这类做法令配合配送中间充实反应了商品发卖、在途和库存的消息，7-11逐步把握了全部财产链的主导权。在连锁业价钱合作日渐锋利的环境下，7-11经由过程下降本钱费用，为全体利润的晋升争夺了相当年夜的空间。

　　固然，值得指出的是，运营范围的扩年夜和集中化物流体系体例简直立固然由7-11主导，但物流系统的扶植倒是由合作出产商和经销商按照7-11的网点扩大，按照其怪异的营业流程与手艺而量身制造的。这些手艺有订发货在线收集、数码分拣手艺、进货车辆尺度化系统和公用物流条形码手艺等。

　　在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承当。开初，它们操纵本身的一处闲置仓库为7-11处置物流勾当，并放置了特地的运营治理人员。但跟着7-11的急剧扩大，A公司为了确保它的商品供给权，加年夜了物流中间的扶植和成长，在关东地域成立了四年夜配送中间。每一个配送中间为其邻近的500家摆布店肆配送所有点心，品种大要在650-700个之间。天天早上，8点至10点半从出产企业进货，进货的商品在午时之前入库。为了包管不变共货，每一个配送中间具有4天的平安库存，在库水准按照发卖和出产环境实时弥补。午时11点半摆布配送中间最先放置第二天的发货，配送线路、配送店肆、配送品种、发货通知书等实时地打印出来，交给各相干部分。同时，经由过程计较机向备货部分发出数码备货要求。

　　从一个配送小组的物流勾当时候看，一个店肆的备货时候年夜约要65秒，货运搬运时候年夜约破费5-6分钟。从颔首分拣到竣事需要15分钟，所有170个-180个店肆要4个多小时，即全部物流勾当时候年夜约为4个小时（不算货车在配送中间逗留期待动身的时候）。货车一般在配送中间逗留一晚，第二天早上4点半到5点半，按照从远到近的准绳配送到各店。最早一个到店的货车时候应当是上午6点钟，运转无误的话，店肆之间的运转为15分钟距离，加上15分钟的歇息时候，每一个店肆商品配送需要的时候为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半摆布，完成所有店肆的商品配送使命。

　　此刻，7-11已实现一日三次配送轨制。此中包罗一次特殊配送，即当估计到第二天会产生气候转变时对追加商品进行配送。这些，使7-11实时向其所有网点店肆供给高鲜度、高附加值的产物，从而为消费者供给了更便当、新颖的食物，实现了与其他便当店的运营差别化。

　　在利润的分派方面，日本7-11占的毛利比例约为63%，实际上是特许运营商向日本7-11交付店租、器材举措措施、告白、市场推行、公用材料，50%电费和持久参谋办事。其余约为37%毛利则归特许运营商所有，但需付出以下开支：雇员薪金，物料，德律风费，现金差额，坏货，存货差额，机械维修调养，物业治理费，卫生费，派司费，应交税金，50%电费，其它毛利扣除上述常常性开支，余下的即为特许运营商净收入。　　

　　【双赢模式VS延续成长】

　　7-11自1992年起最先进入中国内地市场，华南地域的运营权由喷鼻港牛奶公司取得，在喷鼻港已开店600多家，在深圳与广州的连锁店面也已跨越350家；华北地域的运营权由日本伊藤洋华堂取得，被核准可在北京开店500家；中国台湾地域的7-11由同一团体担任运营，店数跨越3500家。

　　一向依托开设直营店的7-11，为加快市场的快速扩大，此前已启动在华特许加盟营业。7-11中国总部已设特许加盟部，正式启动在中国的特许加盟营业，将采纳直营和加盟两条腿走路的体例加速在中国市场的营业成长。另据7-11方面流露：包罗加盟费、包管金、装修费用和前期调解等资金在内，在中国开设一家7-11便当店的早期投资约为60万元人平易近币。

　　而当今在日本本土的7-11，经由过程在市场调研和充实论证的根本上，已不竭开辟、供给新的商品和进级办事，好比，设置银行ATM柜员机，根基上365天24小时随时能够存取现金、确认余额、汇款转账；将现有办事和电子商务有序连系，顾客能够随时到四周的店肆领取工具、付出货款。别的，日本7-11还展开了熟菜和新颖餐饮送货上门的办事，费用代收伏务等。今朝，日本7-11店肆一年的水电、煤气、德律风等费用代收伏务多达1.5亿余件，金额冲破1.15亿日元。　　

　　【小 结】

　　鉴在便当店的特点和零售业态成长纪律，面临“不计其价，只求其便”的市场壁垒，日本7-11方面表示的迟疑满志：“便当店之间，不是扩大速度的合作，也不是价钱的合作，由于首要消费群体是青年人、白领、独身贵族等，所以他们很少妄想廉价。是以便当店间的合作，最初只会落到办事上。”

　　诚然，此办事非彼办事，除易复制的笑脸送旧迎新的根本上，寻求的是加倍人道化的附加值办事。跟着零售业态的纵深成长，此消彼长、此张彼消的同时，并不是所有的投入都有报答，并不是所有的豪情都能实现。

　　纵不雅7-11的成长过程，再次审阅以渠道和利润为主题的“同城德比年夜战”的同时，没法否定的是――日本7-11的成长过程，留给中国日化和美妆业的思虑将是深迥和长远的。

　　对照之下，当今的中国日化和美妆业纷纭入主特许品牌连锁事业项目，可是因为缺少汗青和文化的底蕴和根底，懵懂依偎在品牌专有、品牌专卖的布景下，左手杀鸡、右手取卵，对品牌内在和文化的晋升泛善可陈，更是无暇顾和财产链间受众复合好处的附加值表现。

　　因为本身工作的缘由，笔者常常浏览《商界》、《家庭》、《读者》、《女友》和《上海衣饰》一类的杂志，透视各类版本的招商告白，难免了然生畏、暗自神伤：“2.8万元的标的事实是幌子仍是入场券？”、“整店输出的字眼竟然能够显山露珠在各类招商告白的字里行间当中？”

　　“树欲静风不止。”置身在当今的中国美妆业的合作实际中，不由联想起前人为什么会有“橘生淮北为什么成枳？”的感慨，倒也不难有所参悟：在过激的特许品牌衍生的情况中，没有丰富利润支持的系统扶植和完美的品牌特许加盟轨制的“自在品牌”，没法不让人思疑其可延续性成长和焦点合作力的构思蓝图和计谋方针。

　　红花绿叶赖阳光膏壤，漂亮事业盼承前启后。借日本7-11便当连锁店的成功过程，为中国日化和美妆业的明天而思虑和尽力前行。　　 ,乐鱼报道