在1998年被迫令营业转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已在中国年夜陆74个年夜中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。

　　但在部门雅芳本身人眼里，这其实不是甚么古迹;而古迹在在：在更复杂的营业情况下，到2003年末，雅芳将本身的运营本钱整整下降了约30%!此中年夜部门来自物流本钱的下降。

　　本身人眼里的雅芳物流

　　据一些雅芳公司员工引见，在1998年之前，就有相当数目的雅芳蜜斯，在扩大某些中型城市营业的时辰，成立起了本身的专卖店。也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售营业方面，雅芳下层发卖人员(后来的经销商)的"零售常识"其实不是零!

　　而这批人，也是最早对雅芳物流弊端有深入体味的人——那时，生怕雅芳本身的高层还没意想到这些。

　　例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市斥地雅芳市场的莘峰，她在本身故乡做成几笔年夜单(团体采办，近似批发营业)后，就创办一个雅芳店面����APP。她的目标是：雅芳蜜斯能够提货，客户也能够间接来采办。

　　如许，便可以减轻雅芳蜜斯到省会去取货的坚苦(相当在设了个经销商直达仓)，也处理了客户有时想买但又找不到蜜斯，或等蜜斯上门了，但客户又因为时候的耽搁而不想要货的问题(相当在零售店)。按莘峰的话："店面开张确切提高了雅芳推销的时效性。"

　　既然做了零售店，就自然具有一种对顾客的许诺：在固按时间、地址，我这里能给你供给响应的商品。但当莘峰去武汉分公司补货的时辰，却呈现问题了：

　　对在外埠的雅芳蜜斯，那时雅芳分公司在供给便利快速的办事办法上仍是很欠缺。好比雅芳蜜斯要赶下战书的火车归去，这就使她们盼愿公司能够开设外埠买单办事台，供给包罗优先提货、免费送到车站等办事，"可是没有".

　　别的，外埠雅芳蜜斯来分公司取货，自己本钱就高，但即便事前有沟通，可是在她们去了今后，货却常常被一些省会的司理和非发卖人员操纵便当和非正轨手段截取，发往别处。那外埠雅芳蜜斯就只好等着，这极年夜地障碍了公司的成长。

　　而分公司的司理们现实上也有苦处：他们在本地租用的仓库本钱很是高，是以很但愿周转速度能更快一点，这就迫使他们尽可能把商品更早的发出去，哪怕来要货的是"非一般渠道人员".至在外埠雅芳经销人员是不是有埋怨，就不克不及管那末多了。

　　工场仓库

　　分公司仓库

　　雅芳蜜斯/门店仓库

　　工场仓库

　　分公司仓库

　　经销商专卖店/商场仓库

　　在1998年改营批发零售后，雅芳的外埠经销商(良多是本来的雅芳蜜斯，只不外此刻本身做店面)仍然遵守着老的提货体例——自提自运。其物流运作稍有复杂，但布局未变。

　　有一个例子是，一名住在新疆南部和地步区的雅芳经销商，去位在乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必需带着一年夜堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能达到目标地，而如许往返离店的时候差不多需要一个礼拜。这给经销商形成了很年夜坚苦而且华侈了他们的治理时候。

　　这类状态一向延续到了2002年头。

　　两重本钱压力

　　经销商体验的本钱其实不仅仅是资金本钱，还他们所强烈感触感染到的时候和辛劳。假如在这几方面投入甚年夜，跨越经销商的忍受水平，则他们必然会千方百计来转嫁这些本钱。

　　他们的转嫁体例一般有以下几种：

　　1、接管窜货：就是领受其他价钱优惠地域的货色，这必定影响本地的价钱系统，现实上影响的是本地渠道系统对品牌的虔诚度。

　　2、接管赝品：即用低进价的赝品发卖毛利来抵消正货的运营费用。

　　3、转换品牌：即投入其他化装品品牌的渠道，替它们做专卖、做商场。

　　这几种体例到最初，无疑都是将"投入"的球踢到了雅芳公司本身脚下，也就是说：这些体例都将年夜年夜提文雅芳公司的运营本钱。

　　更较着的本钱承担来自雅芳本身的物流运作系统。这个别系即：雅芳经由过程远程陆运或空运的体例，将货色从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货色，并在专卖店或专柜向顾客出售。

　　跟着雅芳在中国发卖额的扩年夜(2001年发卖收入8亿元人平易近币)，各地经销商的要货量也在上升，为了避免年夜面积缺货，并保持分公司的平安库存，分公司向工场定货的数目更被放年夜，这就致使了闻名的"牛鞭效应"——分公司仓库的库存额年夜幅度增添，是以也就要求租用更年夜的仓库。

　　另外，分离在各类城市的75个年夜巨细小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不能不投入年夜量的人力去处置仓储、出纳、勒索等营运功课。明显，这类以"分公司仓库"为中间的物流模式耗损年夜、速度慢、治理难，愈来愈不克不及跟上发卖的程序。

　　向客户 "献周到"

　　雅芳必需先处理经销商的问题——自从变成批发零售营业后，雅芳现实上就是在切近在一个一般的化装品制造商，中国的中高级化装品品牌愈来愈多，经销商(特别是二三线城市的经销商)向谁表虔诚，全在在厂家是不是能供给更好的运营办事——天平在向把握"终端话语权"的经销商这端下沉。

　　从2000年末最先，雅芳颠末快要一年的试探、研究，决议经由过程从头整合物流来提高合作力。为此，雅芳自行开辟了一套基在因特网的经销商治理系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集消息流、资金流、物流在一体的企业物流处理方案。雅芳把这套方案称为"中转配送"。

　　在"中转配送"项目标剧本下，雅芳给本身设定了三个方针：晋升客户满足度、下降企业库存量、消息流资金流的整合借助物流鼎新一步到位。

　　2000年10月最先修建的DRM系统，其实就是实现企业组织与重大分销系统的在线治理，它下降的是包罗沟通本钱和时候本钱在内的买卖本钱。经由过程DRM系统，经销商能够在因特网上查询产物消息，领会最新的市场促销勾当。另外，借助DRM中的付出功能，经销商能够在网上订购产物，并经由过程银行的网上付出营业实施网上结算。

　　与推行DRM系统同时，雅芳打消了本来在各分公司设立的七十五个年夜巨细小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域办事中间。每一个区域办事中间笼盖相邻省市的产物配送。

　　从2002年3月最先，雅芳最先和第三方物流商一路尝试"中转配送"的营业模式。

　　新的营业流程是：雅芳出产线上的货色间接从广州运输并寄存到八个区域办事中间，各地经销商经由过程DRM系统间接向雅芳总部订购货色，然后由总部将这些定货消息传到区域办事中间，各中间按照经销商所订货物，进行包装、分捡、验货，然后，并在划定的时候内送到经销商手中。

　　那位住在新疆南部和地步区的雅芳经销商，现在进货时，不再需要远程跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下定单，在线经由过程银行网上付出营业付款，然后便可以等着第三方物流公司在72小时内将货色送到店里，最初在网上签收便可以了。

　　这个物流系统的一破一立，最要害的脚色就是第三方物流商。由于一最先，中转配送只是个预期中的抱负状况，实行的全部进程，雅芳要肯定：分公司仓库打消后，谁来做本身区域分拨中间?谁的物流收集能笼盖全国各年夜中小城市?谁能往新疆一个偏僻的处所送货?谁能在送货时平安地代收货款?谁的配送系统能撑持网上付出?更主要的：谁能在供给这些办事的条件下要求最低的费用?

　　在雅芳选择的2-3家第三方物流商中，最能合适要求的就是"陈旧的"中国邮政。雅芳发觉：中邮这个在全国具有57136处邮政停业局所和34540处储蓄网点的巨型物流公司能够帮本身做到良多工作。这此中包罗网上付出：中国邮政有一个可供给资金结算的绿卡网，可供给买卖两边网上资金平安划转，也能够遵循买卖两边选择，供给电子汇款办事;操纵送达收集，供给送货上门时期收货款办事，同时处理企业投送商品与收款的困难。

　　本钱的降落点

　　今朝，雅芳的营运本钱占发卖总额比例从8%下降到了6%，这是个很是惊人的改变。那末这些"节流"都省在哪里?

　　物流本钱包罗：运输本钱、仓库本钱、库存存置本钱和提货报关办事本钱。此中运输本钱一般占3%-5%，存货本钱占30%，而仓库本钱最年夜——最少60%，是以仓库本钱(包罗人事费用和仓库房钱)也是能够降落最年夜的一部门。

　　雅芳八个区域办事中间的分拨库(五个为租用中邮物流的库)，其仓库治理都是第三方物流商担任履行。如许，之前雅芳75个分公司共有600个员工担任收费、仓库、治理、勒索等营运工作，此刻员工数目锐减至192小我。这些员工工资一年起码一万/人(工资、资金、福利和安全收入)，则此刻节流最少408万。

　　不但如斯，雅芳还包管了更年夜的客户满足度，是以使近期的客户流掉率年夜年夜下降，这节流的运营费用更是不可胜数。,乐鱼报道