自从鼎新开放后，经销商已成为财产链中的一个主要环节，厂商关系同样成了营销人常常谈到的一个问题。今朝，一些年夜型食物企业已最先针对以经销商为代表的渠道变化，如变经销商为配送商，并要求经销商实施专营轨制。而进行这方面调剂的企业年夜都是行业领军企业，如康师傅、旺旺、今麦郎。 　　从年夜趋向看，扁平化是渠道模式成长的一个年夜趋向。是以，出在品牌扶植与保护的角度，年夜中型企业更情愿去间接掌控渠道，开辟和保护市场，因而，收归或从头整合经销商的市场本能机能也是天然而然的工作了。是以，在品牌营销链条上，经销商的本能机能势必产生转变。但笔者觉得，基在中国市场成长的不服衡性与复杂性，渠道变化不但仅只是变经销商为配送商那末简单。 　　渠道变化，年夜势所趋但需掌控好机会与提防风险 　　从企业可延续成长看，有如许一个共鸣，即一流企业做尺度、二流企业做品牌、三流企业做产物。此中，“做品牌”是从“做产物”上升到“做尺度”的究竟阶段。因而可知，“做品牌”是一个但愿取得可延续成长的企业的必做的一点。 　　若何“做品牌”？不只是鼎力做做告白，也不只是做个VI，其本色上是经由过程各类渠道实现企业与方针消费群之间的有用互动，并使方针消费群构成对企业的同一抽象认知。可见，渠道本色上是一种消息传送通道。是以，企业间接有用掌控渠道是将来的成长趋向。 　　但现实证实因为经销商的具有形成了厂����APP商、经销商与零售终端之间的沟通（即消息传送）常常会呈现问题，首要缘由就是经销商是具有自力运营意志的。前两年，世界日化巨子宝洁就因对经销商进行调剂的事务就弄得沸沸扬扬，此中的要害矛盾就是经销商的专营与兼营背后所包含的冲突性。宝洁但愿经销商能办事在其品牌的传布、保护，但经销商却由于本身保存压力或实际好处却在必然水平上为合作敌手供给了成长便当。因而，两者之间的矛盾就呈现了。跟着一二级市场的慢慢成熟与饱和，宝洁实行直供配货的机会确切已具有。 　　从现实环境看，宝洁所做的渠道变化或调剂首要仍是针对一二级市场，究竟，三四级市场仍然需要阐扬经销商的更多感化。因为定位、方针人群、市场地位等各个方面的差别，分歧其偶然在渠道的应用上或多或少城市有一些不同，乃至是此消彼长的关系。上面提到的康师傅、今麦郎、旺旺无疑都是食物行业响铛铛的企业，市场笼盖面广，市场系统比力完美。这类企业成长本身配送系统，弱化或限制经销商的感化，就是基在实际的对将来渠道模式的一种摸索。 　　鉴戒宝洁，食物等快消操行业的年夜中型企业还需按照本身环境进行现实调剂。好比，企业能够在本身的强势区域便可以采取间接供货打消经销商环节或变经销商为配送商，以有益在企业间接节制渠道，使品牌意志更好地在渠道上传送。如许能够在必然水平上解放企业的营销系统的精神，将其重点转移到其他相对弱势的区域。

笔者觉得，不管如何变化渠道模式，在进行渠道变化中，企业应对峙两个准绳，即投入产出比准绳、风险预估与提防准绳。以经销商环节调剂为例，从运营本能机能看，打消经销商环节或变经销商为配送环节在本色上是将市场本能机能收归到企业手中并进行从头计划的进程，特别是企业自建配送系统更是在必然水平大将原有经销商的市场本能机能改变为配送系统去实行，常常会年夜年夜解放企业营销系统中重点资本，进行其他区域市场的开辟或品牌扶植。是以，企业应起首预估渠道变化后所可能带来的市场效益的提高与渠道变化的本钱（包罗机遇本钱，如市场风险）进行比力，若投入产出比到达必然尺度就是可行的。在此种，企业需掌控好机会，同时提早制订办法节制并提防潜伏风险，下降机遇本钱。究竟，变化的风险乃至可能伤筋动骨。 ,乐鱼报道